Влияние структуры на различные системы, используемые в управлении компанией

Структура большинства компаний была создана под влиянием времени, но не под влиянием хорошо продуманных и ориентированных действий для достижения определенных целей. Но все структуры существующих компаний должны были быть очень рациональными, потому что иначе было бы сложно избежать банкротства. Насколько нам известно, идеальной организационной структуры быть не может. И именно поэтому компании продолжают сталкиваться с трудностями на своем пути, которые в значительной степени зависят от структуры. Например, когда организация растет лидерами, они должны использовать функциональную структуру. Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она учитывает специализацию каждого подразделения домохозяйства (реализация, производство, исследования – разработка и персонал). В то же время ориентация на такую структуру может создать некоторые проблемы:

  • Специалисты из разных областей могут иметь разные представления о жизни, что может затруднить общение внутри организации, и, соответственно, могут возникнуть отклонения в функционировании организации в целом.
  • Каждое из функциональных звеньев ориентируется на свои приоритеты. В какой-то момент может возникнуть конфликт между интересами организации и интересами функционального подразделения (например, производственное подразделение заинтересовано в производстве одного и того же продукта в течение более длительного периода времени, а производственное подразделение заинтересовано в предложении рынку более широкого ассортимента товаров. ).
  • Помимо всего вышеперечисленного, между подразделениями существуют разногласия, барьеры, которые препятствуют внутренней координации организации и негативно отражаются на рабочих отношениях.
  • Структура компании может сильно влиять на стратегию, особенно когда одним из ее звеньев является привилегированное руководство компании. Например, если топ-менеджеры лично занимаются техническими исследованиями, то в качестве приоритетных направлений деятельности компания может выбрать расширение технической базы производства (производственных мощностей) или исследования-разработки, хотя это не обеспечивает совпадения целей компании с потребностями покупателей.

Структура компании также влияет на возможность приспособления к изменениям в окружающей среде. Некоторые из компаний имеют очень жесткую структуру, и поэтому они ограничены в возможности приспособиться к требованиям, недавно появившимся на рынке, или активности сотрудников по этой причине будет не хватать творчества и т.д.

Рабочая стратегия

Предположим, что компания решила изменить свою стратегию, но не внесла изменений в свою организационную структуру. В качестве примера, мы будем преследовать компанию, которая специализируется на производстве одного продукта. На определенном этапе своего развития, чтобы сохранить прежние темпы роста, он решает предложить на рынок более широкий ассортимент продукции, чтобы в будущем стать производителем с широким ассортиментом. Что должно случиться со старой организационной структурой?

На ранних этапах своей жизни компании обычно имеют простую организационную структуру с низким уровнем специализации (каждый работник делает именно то, что от него требуется в настоящий момент для удовлетворения потребностей клиента). Чтобы всегда быть в курсе активности сотрудников в рабочее время и сопоставлять уровень их работы с требуемым, в структуру управления внедряется умная система контроля активности DLP – подробнее на сайте mirobase.com.

С развитием компании растет профессионализм и возникает потребность в специалистах и системах для обеспечения растущего бизнеса (развития). Это находит свое отражение в создании новой организационной структуры, которая характеризуется функциональной специализацией.

Функциональная структура начинает разрушаться, когда список товаров становится шире. Одновременно с увеличением числа сотрудников увеличивается и количество иерархических уровней, что может стать проблемой при координации деятельности, касающейся взаимоотношений между вертикальными сотрудниками. Каждый функциональный раздел будет занят удовлетворением своих собственных целей и никто не успеет.

Люди делают только то, что входит в их прямые обязательства, остальная часть работы, которая остается фактически неразрешенной, передается другим функциональным подразделениям. Это негативно отражается на деятельности всей компании и, в основном, на уровне высшего руководства приходит к выводу о реорганизации организационной структуры.

Принципы деятельности

Главное в деятельности компании – распределение рабочей нагрузки таким образом, чтобы способствовать достижению общей цели. Это может быть достигнуто следующими методами:

  • Компания должна быть разделена на более мелкие бытовые единицы (подразделения), которые могли бы сосредоточить свое внимание на конкретных продуктах или конкретных рынках.
  • Должны быть делегированы обязанности конкретных людей, которые будут управлять деятельностью своих подразделений (руководитель проекта или менеджер по продукту и т. Д.).
    Роли (функции) каждого лидера в матричной структуре должны быть четко обозначены.
  • В большинстве случаев менеджеры избегают изменений в организационной структуре. Но избегание изменений обычно приводит к появлению дядей, вечеров, даже больше, если изменения сделаны успешно. В результате реорганизация откладывается как можно дольше, а когда она проводится, то это делается по схемам компаний, которые ее уже провели.

Системы могут помочь или наоборот предотвратить стратегии. С одной стороны, в компаниях с высокоразвитой бюрократической системой возникают ситуации, когда менеджеры вынуждены выслушивать даже самые неясные и нереалистичные вопросы руководителей. Ограничения данной системы могут потребовать от менеджера тратить много времени на прояснение тривиальных ситуаций. или другой негативный аспект заключается в том, что в бюрократической системе редко случается, что лидер берет на себя ответственность или активируется с большей креативностью. А с другой стороны, в ситуации отсутствия такой системы это может привести к удвоению уже проделанной работы, к повторному изобретению велосипеда. Зачастую в отсутствие системы информация, полезная для деятельности компании, теряется.

Другой тип системы – это системы управления. Это также очень важно, потому что контроль зависит от того, как будут определены основные приоритеты компании. В течение жизни организации процесс контроля всегда осуществляется. Здесь происходит оценка ситуации. Если предпринятые действия не соответствуют текущим реалиям, то они рассматриваются как опасность для компании, для реализации стратегии.