Что общего между квалифицированными специалистами по продажам и эффективными менеджерами? Откровенно говоря, не так уж много. А когда кто-то использует навыки продаж для достижения успеха в управленческой роли, это не просто новое название должности – это целый новый мир. К слову, скрипты продаж можно найти по ссылке.

Советы

Я усвоил этот урок, когда меня повысили до менеджера по продажам. Я был неотъемлемой частью отдела продаж, но когда я стал отвечать за управление командой, а не за реализацию стратегии, мои отношения с коллегами изменились. Внезапно мне пришлось нанимать нужных людей, увольнять слабые звенья и наводить дисциплину – все то, в чем у меня не было опыта.

Мои ошибки в управлении вряд ли были уникальными. Многие новые менеджеры с трудом адаптируются, часто потому, что у них нет надлежащих навыков управления продажами. Они слишком увлекаются прямыми продажами. В результате они теряют представление о том, как достигать целей продаж всей командой, и часто принимают односторонние решения. Более эффективный подход сосредоточен на достижении успеха благодаря усилиям всей команды.
Как стать хорошим менеджером по продажам

Хорошие менеджеры вдохновляют других на полное раскрытие своего потенциала и при этом привлекают в команду лучших людей. Они заставляют сотрудников отдела продаж отчитываться за выполнение согласованных показателей и целей. Они оценивают эффективность работы на основе наиболее важных показателей, приносящих доход, а не произвольных показателей.

Но самая важная роль менеджера – очистить отдел от непродуктивной деятельности, которая не способствует продажам, чтобы у продавцов был четкий путь к успеху.

Я получил множество советов о том, как стать хорошим менеджером по продажам, но они мало помогли мне в первые дни, недели и месяцы. Поэтому вот несколько вещей, которые я узнал в процессе работы и которые я хотел бы знать до начала работы:

1. Совершенствуйте свою команду. Вам нужно как можно быстрее создать команду продаж своей мечты. Немедленно оцените сильные и слабые стороны существующих членов команды и одновременно займитесь поиском подходящего пополнения. Определите, кто из членов команды обладает необходимыми навыками, качествами и культурными особенностями, чтобы остаться в вашей команде. Затем определите тех, кто сегодня не обладает необходимыми навыками, но при определенном руководстве может стать тем, кто вам нужен.

Наконец, найдите тех членов команды, которые вам не подходят, и проведите агрессивное собеседование, чтобы обновить вашу команду. Какие качества следует искать в кандидатах? В одном из эпизодов подкаста “Inside Intercom” приглашенный Джон Барроуз, тренер и консультант по продажам, посоветовал нанимать продавцов со страстью. Барроуз считает, что, хотя вы можете обучить определенным навыкам и техникам, вы должны нанимать людей, обладающих страстью, смелостью и драйвом.

2. Наблюдайте из первых рук. Вы не узнаете специалиста по продажам, пока не увидите, как он или она продает. Выйдите в поле со всеми членами вашей команды, чтобы увидеть талант, стиль и потенциал. Затем используйте эти знания для переподготовки, где это возможно, и, как уже говорилось, добавляйте или убирайте членов команды, где это необходимо.

В колонке для Radio and Television Business Report тренер по продажам Барретт Риддлбергер написал, что роль менеджера по продажам заключается в том, чтобы помочь членам команды развить свои индивидуальные навыки. Наблюдая за процессом и предоставляя специализированную обратную связь, хороший менеджер помогает своим представителям стать независимыми.

3. Устраняйте препятствия. Ваша самая важная задача – устранять препятствия, чтобы ваша команда продавцов могла процветать. Например, увеличение коэффициента конверсии на 5% может привести к увеличению количества закрытых продаж на 50%. Ищите любую возможность дать вашим торговым представителям возможность работать как можно эффективнее.

Я работал с клиентом, владелец бизнеса которого требовал от своей команды документировать всю деятельность, а не только ключевые показатели. Каждый торговый представитель совершал более 40 личных звонков в день и тратил часы на регистрацию каждого визита, включая то, что было сказано и какие материалы были оставлены. Представители были настолько заняты ручной регистрацией каждой детали, что у них не оставалось времени на отслеживание реальных возможностей.